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14 项目生产要素管理
14.1 一般规定
14.1.1 企业应建立和完善项目生产要素配置机制，适应施工项目管理需要。
14.1.2 项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。
14，1.3 项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。
14.2 项目人力资源管理
14.2.1 项目经理部碰根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动方需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。
14.2.2 劳务分包合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数;进度要求及进场、退场时间;双方的管理责任;劳务费计取及结算方式;奖励与处罚条款。
14.2.3 项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容:
1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。
2 向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。
14.2.4 项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理;加强对劳务人员作业质量和效率的检查。
14.3 项目材料管理
14.3.1 施工项目所需的主要材料和大宗材料
(A类材料)应由企业物资部门订货或市场采购，按计划供应给项目经理部。企业物资部门应制定采购计划，审定供应人，建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。项目经理部应及时向企业物资部门提供材料需要计划。远离企业本部的项目经理部，可在法定代表人授权下就地采购。
14.3.2 施工项目所需的特殊材料和零星材料（B类和C类材料)应按承包人授权由项目经理部采购。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，"按计划采购。特殊材料和零星材料的品种，在 "项目管理目标责任书"中约定。
14.3.3 项目经理部的材料管理应满足下列要求:
1 按计划保质、保量、及时供应材料。
2 材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划、日计划。
3 材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。
4 进场的材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的材料。
5 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。
6 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
7 材料储存应满足下列要求:
1) 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。
2) 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。
3) 有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。
4) 有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。
5) 易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。
8 应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。
9 建立材料使用台账，记录使用和节超状况。
10 应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督;做到工完、料净、场清;建立监督记录;对存在的问题应及时分析和处理。
11 班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。
12 制定周转材料保管、使用制度。
14.4 项目机械设备管理
14.4.1 项目所需机械设备可从企业自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项目经理部使用。远离公司本部的项目经理部，可由企业法定代表人授权，就地解决机械设备来源。
14.4.2 项目经理部应编制机械设备使用计划报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。
14.4.3 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
14.4.4 机械设备操作人员应持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，搞好班组核算，加强考核和激励。
14.5 项目技术管理
14.5.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。
14.5.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。
14.5.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容:
1 技术管理基础性工作。
2 施工过程的技术管理工作。
3 技术开发管理工作。
4 技术经济分析与评价。
14.5.4 项目技术负责人应履行下列职责:
1 主持项目的技术管理。
2 主持制定项目技术管理工作计划。
3 组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。
4 负责技术交底"
5 组织做好测量及其核定。
6 指导质量检验和试验。
7 审定技术措施计划并组织实施。
8 参加工程验收，处理质量事故。
9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。
10 领导技术学习，交流技术经验。
11 组织专家进行技术攻关。
14.5.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求:
1 项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。
2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。
3 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。
4 编制施工方案。
5 技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归人技术资料档案。
6 项目经理部应将分包人的技术管理纳人技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
7 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。
8 各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。
9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。
10 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。
14.6 项目资金管理
14.6.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
14.6.2 企业应在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。
14.6.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施。
14.6.4 项目经理部应按企业授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求:
1 新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。
2 根据月度统计报表编制
"工程进度款结算单，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。
3 根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列人工程进度款结算单。
4 发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
5 工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。
6 工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。
7 工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。
14.6.5 项目经理部应按企业下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支;应按会计制度规定设立财务台账记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。
14.6.6 项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。
15 项目组织协调
15.1 一般规定
15.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
15.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
15.1.3 组织协调应包括下列内容:
1 人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
2 组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。
3 供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。
4 协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。
15.1.4 组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
15.2 内部关系的组织协调
15.2.1 内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
15.2.2 项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书";项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行
"施工项目管理实施规划"。
15.2.3 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作:
1 做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。
2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。
15.3 近外层关系和远外层关系的组织协调
15.3.1 项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。
15.3.2 项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
15.3.3 项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
15.3.4 项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提供技术资料。
15.3.5 项目经理部应按现行 《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。
15.3.6 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。
15.3.7 项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
15.3.8 项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
15.3.9 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。
15.3.10 处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
16 项目竣工验收阶段管理
16.1 一般规定
16.1.1 施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。
16.1.2 竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。
16.1.3 竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行:
1 竣工验收准备。
2 编制竣工验收计划。
3 组织现场验收。
4 进行竣工结算。
5 移交竣工资料。
6 办理交工手续。
16.2 竣工验收准备
16.2.1 项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。
16.2.2 项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。
16.2.3 项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向企业报告，提交有关部门进行验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。
16.2.4 承包人应在验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。
16.3 竣工资料
16.3.1 承包人应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。
16.3.2 企业应建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口，便于存取和检索。
16.3.3 竣工资料的内容应包括:工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料、竣工图，规定的其他应交资料
16.3.4 竣工资料的整理应符合下列要求:
1 工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。
2 工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。
3 工程检验评定资料的整理应按单位工程、分部工程、分
项工程划分的顺序，进行分类组卷。
4 竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。
16.3.5
交付竣工验收的施工项目必须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案。承包人向发包人移交由分包人提供的竣工资料时，检查验证手续必须完备。
16.4 竣工验收管理
16.4.1
单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。
16.4.2 单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收条件要求。
16.4.3 整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。
16.4.4 竣工验收应依据下列文件:
1 批准的设计文件、施工图纸及说明书。
2 双方签订的施工合同。
3 设备技术说明书。
4 设计变更通知书。
5 施工验收规范及质量验收标准。
6 外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。
16.4.5 竣工验收应符合下列要求:
1 设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。
2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。
3 有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。
4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。
16.4.6 竣工验收的工程必须符合下列规定:
1 合同约定的工程质量标准。
2 单位工程质量竣工验收的合格标准。
3 单项工程达到使用条件或满足生产要求。
4 建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。
16.4.7 承包人确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向发包人提交"工程验收报告"。发包人收到"工程验收报告"后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。
16.4.8 发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对I程进行核查后，应做出验收结论，并形成
"工程竣工验收报告"，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。
16.4.9 通过竣工验收程序，办完竣工结算后，承包人应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。
16.5 竣工结算
16.5.1 "工程竣工验收报告"完成后，承包人应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。
16，5.2 编制竣工结算应依据下列资料:
1 施工合同;
2 中标投标书的报价单;
3 施工图及设计变更通知单、施工变更记录入技术经济签证;
4 工程预算定额、取费定额及调价规定;
5 有关施工技术资料;
6 工程竣工验收报告;
7 "工程质量保修书";
8 其他有关资料。
16.5.3 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。
16.5.4 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:
1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。
2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。
3 多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算节。
4 多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。
16.5.5 工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。
16.5.6 工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照"项目管理目标责任书"规定，配合企业主管部门督促发包人及时办理竣工结算手续。企业预算部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款。发包人应在规定期限内支付工程竣工结算价款。
16.5.7 工程竣工结算后，承包人应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。
17 项目考核评价
17.1 一般规定
17.1.1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项 目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。
17.1.2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。
17.1.3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的"项目管理目标责任书"，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及 "项目管理目标责任书"中其他要求内容的完成情况。
17.1.4 项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。
17.1.5 工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。
17.1.6 项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备
"解体"的条件。经考核评价后，兑现 "项目管理目标责任书"确定的奖励和处罚。
17.2 考核评价实务
17.2.1 施工项目完成以后，企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。
17.2.2 项目考核评价可按下列程序进行:
1 制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。
2 听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。
3 考察已完工程。
4 对项目管理的实际运作水平进行考核评价。
5 提出考核评价报告。"
6 向被考核评价的项目经理部公布评价意见。
17.2.3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料:
1 "项目管理实施规划"、各种计划、方案及其完成情况。
2 项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。
3 各项技术经济指标的完成情况及分析资料。
4 项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。
5 使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。
17.2.4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容:
1 考核评价方案与程序。
2 考核评价指标、计分办法及有关说明。
3 考核评价依据。
4 考核评价结果。
17.3 考核评价指标
17.3.1 考核评价的定量指标宜包括下列内容
1 工程质量等级;
2 工程成本降低率;
3 工期及提前工期率;
4 安全考核指标。
17.3.2 考核评价的定性指标宜包括下列内容:
1 执行企业各项制度的情况。
2 项目管理资料的收集、整理情况。
3 思想工作方法与效果。
4 发包人及用户的评价。
5 在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。
6 在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。
7 环境保护。