安防行业的竞争正在由产品竞争转变为管理竞争，产品管理在竞争中逐渐充当重要角色。

　　产品管理英文名称是ProductManagement，是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。安防行业的产品管理分为三个方面：定位、规划与反馈。这三项工作由市场部门来完成，产品经理是具体的实施者。产品经理作为一个科技企业衔接研发部门和市场部门的纽带，在当今的安防企业中发挥着越来越不可替代的作用，笔者有幸在几个国内外安防领导企业的产品经理岗位供职，希望能够通过本文揭开产品管理的神秘面纱。

　　安防行业的产品管理:定位、规划与反馈

　　概述

　　产品管理工作最主要的两个方面是做营销计划和营销互动决策。

　　制订营销计划

　　制订年度营销计划的工作被视为产品管理最重要的内容之一。同时，90%以上的营销主管应参与正式的营销计划制订工作。营销计划是包含了产品线在计划期内进行营销规划和资源分配的指导方针可分为两大部分：形势分析，主要分析产品和市场背景；营销目标、战略和计划。

　　营销活动决策

　　配合市场和销售部门在一些关键节点参与营销活动的决策，比如年底促销、展会促销等。营销计划的制定遵循如图1流程所示。

　　图1

　　安防产品管理方法论方法论

　　是国外科技企业惯用的指导性理论，“方法论” “最佳实践”是国外企业最核心的行动准则。具体到IT行业和安防行业，安防产品的方法论集中在了三个方面，这三个方面也是产品经理在其职业生涯中循环接触的所谓产品生命周期的三个阶段。

　　定位..市场分析

　　竞争对手分析

　　竞争对手分析是评价竞争对手目标、战略的必要手段，从而预测竞争对手在接下来相当一段时期内(一年或一季度)的目标和市场策略，进而为我们自己的产品和市场策略提供依据。下图是分析竞争对手的一般步骤，从资料获取和整理开始，定义关键问题，到分析差异化竞争进而预测竞争对手的进一步动作方向，如图2所示。

　　图2

　　产品特征矩阵是竞争对手产品分析中常用的方法，通常以自有品牌或者市场中占有率较高的产品为基准，对比各品牌产品同基准产品在价格、各性能参数方面的差异。制作产品特征矩阵第一步要做totalanalysis，即总体性分析，我们以一个新进入市场的ABC品牌摄像机为例，ABC定位市场高端品牌，因此在做产品分析的时候，主要瞄准的竞争对手为国内外一线品牌高端摄像机，包括：GE(UTCFS)、Honeywell、Bosch、Samsung、Sony、Hikvision和Axis等。目前在摄像机市场，各品牌在中国大陆地区的市场份额大致如图3所示。

　　2010中国大陆摄像机市场份额(数据来源：某市场调研报告)

　　接下来做细分市场的产品特征矩阵，以ABC品牌为例，ABC主打百万像素级别摄像机，表1是市场主流的高端百万像素网络摄像机的横向对比：

　　对比

　　通过对比发现网络摄像机最重要的两个参数：分辨率和码流格式基本相同，区别在于成像单元(CCDorCMOS)的差别决定了价格的不同。但CMOS是今后百万像素摄像机发展的必然趋势，可以肯定今后主流厂商均会提供相应的CMOS方案。

　　接下来，要定位产品目标，产品目标基本可概括为三类：

　　●增长目标：意味着提高品牌的销售量和市场份额，而公司的利润是第二位的。

　　●维持目标：也可称为巩固目标，对于正在丢掉市场的产品来说，维持战略是顺理成章的，因为扭转其命运的第一步就是阻止市场恶化。

　　●收获目标：指利润比市场份额更重要。

　　在产品层次，目标一般使用市场份额或利润来界定；而在公司层次，投资回报率或其他概括性更强的统计数字会更适用，比如销售增长率。营销战略可以被认为包含三个组成部分：目标市场选择、核心战略(即定位和差异化优势)和实施(即支持性营销组合)。营销战略在2.3节详细讨论，此处引入营销战略的概念是为了讨论竞争对手分析的重要性。

　　目标市场的选择主要是在成熟产品和成熟市场中如何进行细分市场的推广，这有助于避免竞争激烈的细分市场，在新的细分市场中寻找到机会。

　　核心战略是同竞争对手竞争的基础，其关键是差异化优势。差异化优势是战略的重要组成部分，它构成了基本的销售说辞并以此形成品牌的宣传策略。也被称为品牌的定位或价值陈述。我们的产品宣传手册、广告甚至项目方案均是围绕这个差异化优势并在宣传扩大这个优势的影响。比如IBM在创建之初就采用了基于服务的核心战略，只不过现在IBM称自己为纯粹的“服务供应商”，现在他的很多部门，比如咨询部门(GBS,globalbusinessservice)完全是基于“咨询方案”来实施服务的，摆脱了对单一软硬件产品的依赖，纯粹是卖“服务”的。

　　每个企业都会根据竞争对手的产品、方案和分析得到的对手的市场策略，制订自己的市场策略，这些策略的制订是由分析竞争对手产品和方案中的每个细节开始的，直至确立自己产品最核心的竞争优势。竞争对手分析的结果是一份竞争对手产品(方案)分析报告或者一张表格，详细列举出各方的优劣势，为接下来市场策略的制订提供准确依据。

　　顾客分析

　　顾客分析在快消市场是非常重要的市场分析组成部分，尤其是对新产品来讲。通常情况下，快消产品的新产品推出都会通过大量的数据分析和经过较长时间的市场调研(如产品试销、试用等采集顾客样本，进而进行统计分析消费行为模式)，着名的“啤酒和尿布”的故事就是一个典型的顾客分析案例。只有完成目标市场细分和目标客户确认，产品才能进入销售环节，并根据销售情况及时调整目标市场和客户。

　　工业品市场中产品生命周期跟快消产品有所不同，基本可以将市场分为如下四类：

　　●计划型购买者：进行常规购买的中小客户，重复出单率低；

　　●关系型购买者：忠诚于供应商并以获取低价格和高服务水平的客户；

　　●交易型购买者：希望获得价格折扣并希望得到上乘服务，并为此会更换供应商；

　　●逐利型购买者：希望获得最低价格和最高服务的大客户。

　　如此分类的目的是针对不同客户实施不同的几个和服务策略，即不同的产品策略。顾客分析要结合竞争对手分析和产品矩阵，了解清楚不同类型的客户对我们产品的哪些功能最为关心，哪些功能最希望在新产品中出现，对客户采取有针对性的接触策略。

　　以一款新型DVR为例，目标客户的分类和方案搭配方式由图可知。进而可以针对不同客户指定更为详细的产品和服务方案，并进行相应的市场推广活动，如图4所示。

　　图4

　　定位..营销目标

　　营销目标包括市场潜力分析和销售预测，是一项系统工程，在进行这项活动主要是围绕如何挖掘区域潜力和销售额预测，进而分配资源。良好的预测要考虑四类主要变量，这四类变量在本文都有过或将要阐述，分别是：顾客行为，过去和计划的产品策略，竞争者行为，以及环境因素(经济环境和相关政府政策等)。产品是产品经理可以控制的变量，而其他三个变量是难以预测的，因此在预测中非常重要的一点是通过二手资料或原始资料指明关键假设，例如环境因素中，2010年浙江省GDP指标是可以根据政府报告获取的，目标行业如高速公路行业在2010年的项目规模(所谓的二手资料或原始资料)可以通过公司内外部资源获取的，这些都是销售预测的输入值。

　　主流的预测方法主要有三种：一、基于主观判断的方法；二、基于顾客的方法；三、基于模型的方法。基于模型的判断方法是指利用数学模型和信息系统完成市场潜力和销售额的预测，由于需要大量的数据和资源，以及一套信息系统，这种方法适用于总部进行区域市场和销售预测，在分公司级别的机构并不适用。

　　基于主观判断的方法主要是依靠主观判断，如简单外推法..将上月、上季度或上一财年的销售量加上估计的销售量的变化百分比，得出预测的销量；集体预测法..我们通常意义上的销售会议中销售自行预测未来的销售额，销售主管汇总各成员的销售数据。

　　这种方法的优点是预测时间短，缺点显而易见：主观性强，没有统一的预测标准，缺乏预测依据和后续对该预测的控制力，预测的准确度较差。另外，这种方法需要经常性的修正预测量，因此往往在执行过程中消耗了远大于本该在预测初始阶段需要的资源，例如由于销售状况不佳频繁的销售会议和短期产品策略。

　　基于顾客的方法是需要在现有客户的基础上，获取接下来一段时间内的可能的项目数和项目规模，依据我们对该项目的把握加权汇总，销售漏斗(pipeline)也属于基于顾客的销售预测方法，项目的规模乘以赢率作为该周期(一般以月或季度为单位)内个人销售数字的预测。销售漏斗方法缺点是对长期的预测相对较为保守，如一年时间。

　　上文列举一些经典的预测方法，个人认为在没有成型的信息化工具(如Pipeline系统)的帮助下，多种方法的结合才可行。高层领导通过历史数据及增长率要求对各区域和行业销售额进行预测；各区域和行业经理通过各自pipeline或类似方式预测各自销售额，“自上而下”和“自下而上”两种方法并进，关键是群策群力，达成共识。销售预测在任何管理水平和规模的机构都是困难的，达成共识既是有用的，同时也是困难的。

　　规划..制定产品战略

　　产品行动计划

　　产品战略是在综合前述分析及结合公司要完成目标做出的最重要的营销计划。结合之前的分析，我们做出的产品战略就是产品的行动计划，这个行动计划应该解决一下三个相关问题：

　　●我们想要到哪儿去？这里主要关注的是增长和利润这样的基本目标。

　　●我们如何到那儿？这是营销/产品战略的核心，这是本节讨论的重点。

　　●我们将要做什么？即为实施核心战略所形成的特定方案或者战术。其主要内容基本上是对市场营销组合(产品、定价、促销、分销和服务)的细化。

　　为何需要产品战略

　　我们花费时间制定战略，他的好处有哪些呢？成功的战略至少可以带来三个重要的效果：

　　●提高企业组织内不同职能部门间以及营销部门内外的协调程度。组织内部不同部门通常对如何使产品成功各执一词，销售经理倾向更灵活的定价政策，产品经理希望能够提高广告开支(快消行业最为典型，工业品行业产品经理更希望有充足的经费开展市场推广活动如展会和新品发布会)，生产部门则希望产品品类更少，定制更少，等等。制定战略的目的之一就是保证团队中的所有成员是协同工作的，建立相同的思考方向。如果产品战略没有被很好的认可、阐释或者理解，都不可能产生协同作用。

　　●战略决定了如何配置资源。产品战略应明确的指出资源在各种活动中如何进行分配。

　　●战略可以创造更有利的战略定位。一个好的产品战略需要明确现有的和潜在的竞争者，以及他们的优势和劣势(这些在做竞争对手分析(2.1.1节)时就应该完成)，我们在市场中的战略定位要明确：竞争者不能涉足的领域(在目前来看基本没有)，竞争者不会涉足的领域，竞争者即使涉足也处于劣势的领域以及竞争者涉足会使本企业收益的领域(本企业作为某领域领导者时)。通过这些定位，我们会确定不同的产品进入哪些细分市场，采取竞争或者保守的策略，以建立或保持市场地位。

　　产品战略组成

　　一个产品战略的完整陈述应该包含五个部分：

　　●产品应该达到的目标陈述好的目标陈述

　　应具备的特点：(1)应该具有衡量绩效的量化标准；(2)目标的作用是激励，因此目标应具有挑战性但不能脱离实际；(3)应该确定实现目标的时间框架。

　　●可供选择的战略

　　确定目标后，就需要作出战略方案的选择。这是为某个产品或者服务制定营销战略的第一步，其目的是为最终所选定的战略提供广泛的指导。如图6所示为两种对照的备选战略。

　　●定位：目标顾客的选择(细分市场的选择)

　　在选择目标顾客的过程中有三个因素需重点考虑：

　　(1)细分市场的规模/增长。

　　(2)获取竞争优势的机会。对竞争对手的分析应该了解他们锁定的细分市场，他们所宣称的竞争优势，他们所能投入到市场中的资源以及他们将来可能实行的营销策略，以确定我们是否可以获取竞争优势。

　　(3)可利用资源。评估我们的资源是否足以支持我们进入该细分市场为该市场的目标客户提供服务。

　　●定位：目标竞争者的选择

　　认识到谁是竞争者是战略的首要目标，目标顾客的确定需要以分析竞争者的顾客中有哪些是既有价值又最容易被挖走为基础的。产品定位(差异化优势)必须是相对于主要竞争对手而言的，不然产品定位的意义就不存在了。

　　●定位：核心战略的陈述

　　核心战略确定的是要传递给目标顾客的差异化优势，通常被称作产品定位。这类优势可以分为两个基本类型：(1)成本/价格(经济上的)差异化优势；(2)基于产品或者服务特性的差异化。许多公司的案例表明，夹在两者中间，即两者都想兼顾，可能造成很糟糕的结果。比如价格不是最低，产品质量和服务也不是最好，最典型的例子是康柏电脑。

　　定价策略一般是由总部制定的，在分支机构，虽然没有定价权利，但是却用于特价和折扣申请的权利，这通常也是变相的定价权。非价格策略通常是需要根据各地不同的情况制定的，通常通过五个方面是实现差异化：(1)产品质量；(2)地位和形象；(3)品牌；(4)便利性与服务；(5)分销。

　　差异化策略是建立差异化优势的手段，但最大的问题在于，竞争对手的模仿会导致差异化优势的消失，因此在产品生命周期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，产品的差异化策略应该有所区别，例如传统DVR产品明显处于成熟期，市场份额、分销渠道竞争激烈，差异化优势不明显，价格竞争激烈等。此时的品牌、服务和分销策略同导入期时的要求是完全不同的。

　　反馈..销售分析

　　一般而言，销售分析可以定义为“收集、分类、比较和研究企业的销售数据”。

　　为何要做销售分析

　　产品经理面临的许多真正问题都“潜伏在水下”。就像冰山一角一样，总销售量或利润知识我们容易看到的冰山一角。但如果产品经理希望避免像泰坦尼克号上许多乘客的命运的话，就需要重视那些看不见的大部分。我们称这种理论为“冰山原则”。

　　我们用一个简单的例子解释下冰山原则。产品经理分析了1-6月份的销售业绩，发现销售量低于原定目标400,000元。假设产品有四种型号，在进行更深入分析后，发现各种型号的销售量跟目标之间的对比如表2所示。

　　因此，高于目标的销售量380000元和低于目标的销售量780000元之差，使总销售量低于目标400000元。显然，型号4的产品问题十分严重。进一步分析，按不同区域将型号4产品的销售量进行分解，结果如表3所示。

　　我们再一次看到问题比最初低于目标400000的销售额更加严重。

　　这个简单的分析有两个明显的好处：一，产品经理可以更好地了解存在问题的真正严重性；二，发现潜在问题。

　　例如，产品经理应当重点关注产品型号4和东部地区，来了解为何这个产品型号在这个区域没有达到目标，而其他产品型号和地区却表现较好。这样评估后可能会取消该型号的产品或取消该地区的销售，或者是调整该细分市场的营销策略。

　　销售分析不解释为何存在问题，只是指出哪里存在问题。至于为何存在问题，需要更多资源和部门来讨论。

　　销售分析的组成部分

　　销售分析可以定义为“收集、分类、比较和研究企业的销售数据”。图7是销售分析的组成部分。

　　结束语

　　产品管理是一项复杂和系统的市场工作，在产品导向型企业和科技公司发挥着越来越重要的作用。产品管理者既要理解技术和产品，又需要了解市场和销售数据，需要良好的沟通技巧和丰富的经验来协调各方利益。企业要占领新一轮市场竞争的高地，决不能忽视对产品管理人才的培养和储备。