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追求“零变更”是项目管理追求的最高境界。但是，现实各方面的因素及变化的追求欲望，使得“变更”成为不可避免的现实，同时已使得“变更”成为“三超”的根源之一。于是，作为过程控制的项目管理便将“零变更”的目标衍生为追求“最小变更控制”的思路，并在实施中加以控制；同时以此为目标，制定相应的“变更”管理制度，“变更”管理措施等，其目的都是期望“变更”处于受控之中，处于最小状态之下。例如黑龙江省政府投资项目建设管理中心制定“工程变更管理办法”，北京市宣武区政府投资项目建设中心制定“政府投资代建项目设计变更申报审批管理暂行规定”，深圳市建筑公务署制定“工程变更、结算管理办法”，贵州省省级政府投资工程项目代建中心制定“变更管理制度（征求意见稿）”等。
1．对变更的认识
首先，应该确认变更是否属于可控和合同界定变更调整范围。有学者认为，变更一定是由施工单位提出，且一定是以增加投资为前提。笔者认为该提法不妥。通过对变更的产生原因及分类概述，我们可以认识到提出“变更”需求的，可以是项目参建各方主体，包括监理单位；对设计施工图进行优化同样属于变更范畴，但往往优化设计施工图是以节约投资为出发点和归属点；所以，变更是相对项目的一个动态概念，无论是谁提出，是属增加投资还是减少投资，都应纳入“变更”管理范畴。
通常，人们将变更描述为“设计变更”，但不等于只有设计方才能提出变更，之所以冠以“设计”，是因为无论哪方提出变更需求，在技术上都须由设计进行确认。
在实际管理“变更”中，还应该充分研究个体变更的内涵，往往是提出变更需求主体的不同，其对变更目的及目标的期望值是不同的。设计单位作为技术把关，是以相关规范及条文为变更底线，但不排除设计人员在满足技术条件下的随意性把关，也就是通常人们所说的“多用钢筋，少用脑筋”；施工单位在提出变更及相关申请时，往往伴随着“高估冒算、无中生有”。所以，作为项目管理的业主及监理，应充分考虑到变更的必要性、可行性及价值性。
2．变更的分类及产生的原因
（1）技术性变更。目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计选用标准图集与施工图之间的匹配、设计计算精度、管网综合布置优化、各专业相互集成和材料设备选型等多方面因素造成的设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成。该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
（2）工艺性变更。由于施工技术的发展，投标时采用的施工工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，于是就产生变更。该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
（3）功能性变更。在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对建筑、结构、水暖电等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
（4）综合性变更。在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生；在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型，其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”。
3．变更控制管理流程及工作流程
3.1变更的管理流程
笔者认为，变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，同时，还应对变更的范围进行界定，对变更的目标进行确认，对变更的技术性进行论证，对变更的方式进行优化，对变更的费用变化进行权衡，对变更的工期影响进行评估，对变更所带来的风险进行预测。笔者对变更的管理流程作如下归纳（参见图1）：
图1 变更的管理流程
3.2 变更的工作流程
变更的工作流程应该在管理流程的框架下，结合变更种类，按照提出变更申请人的不同，进行细化。
（1）设计单位提出变更的工作流程。设计单位提出变更应遵循图2所示的工作流程。
（2）业主单位提出变更的工作流程。业主单位提出的变更应遵循图3所示的工作流程。
（3）施工单位提出变更的工作流程。施工单位提出的变更应遵循图4所示的工作流程。
图2 设计单位提出变更的工作流程
图3 业主单位提出变更的工作流程
图4 施工单位提出变更的工作流程
4．变更与索赔的区别
在理论上,变更与索赔是分属不同的管理范畴的，但在实际项目管理过程中，常常将这两个概念混淆，并将工程的索赔运用于变更之中。传统的管理理念不接受索赔的思想，于是，应属于索赔的范畴往往就通过变更的方式在索赔与反索赔双方之间达成共识。其实，“索赔”的对象是工程的费用和工期，而“变更”的对象，则是项目实体改变对工程的造价波动，并由此产生对工期的影响。
索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律合同规定及惯例，对并非由于自己的过错而是由于应由合同对方承担责任的情况造成的且实际发生了损失，向对方提出补偿的权利要求。索赔的范围和内容可参见表1。
表1 索赔的范围和内容
在表2中，上色部分为可补偿内容。
在相关合同示范文本（GF-1999-0201）中，对索赔的程序已作了详细描述；同样，在FID条款中已有描述，故笔者在此不作赘言。
5．结束语
项目过程管理变更的控制，并非是一成不变的；在实际控制中，还需结合项目的实际特点，充分考察所有项目利益干系人的组成结构，分析项目背景，界定项目目标，识别项目需求，细化项目计划；根据项目的总体目标，来制定项目变更的控制目标。