沉默的分销商

　　分销商诞生

　　在1987年以前，中国的IT业还没有渠道的概念，因为市场不需要。当时的市场是产品制胜，人无我有就可以活得很好，代理产品的高价格与高利润使代理商（那时尚无分销商和经销商之分，统称代理商）无暇顾及销售形式，在这种卖方市场下，只要有好和产品甚至只要有产品，无论何种销售模式都可获得不错的销售业绩。但是随着市场的逐步演变，IT业的分工开始细化，毫无疑问，分销渠道的形成实际上也是一种社会分工，或者说是商业游戏规则变化的产物。很多大代理商在一阵摸爬滚打之后，忽然发现，直分销混合有点裁判员兼运动员的味道，于是摇身一变，从“代理商”升级成“分销商”；后来又发现“事必躬亲”也不对，由自己做直销比通过下游经销商做分销的成本更高，于是摇身再一变，100%分销出笼了。在IT分销领域，早期的怡和太平洋、Anixter、晓通网络都是真正意义的分销商。

　　分销商演变

　　后来，随着交通和物流的日益发达，地区差异化的特点越来越模糊，而且IT产品利润空间逐步萎缩，不足以支撑多层次的分销，于是扁平化和增值分销等潮流的兴起也成为了顺应历史的规则变化。

　　现在回头看看，中国的分销业走过了从无渠道到有渠道、从直分销混合（包括分公司）到100%分销、从多级渠道到扁平渠道、从纯物理渠道到电子辅助渠道、从简单销售到增值分销等多个阶段。在成长发展中，所有的分销商都不可避免地要经历这些过程，几乎在每一个跳跃的关键点，都有一大批分销公司被淘汰，不少曾经风光一时的分销企业要么金盆洗手转做他行，要么销声匿迹、遁出大家的视野。但是同时也有众多的后来者不断加入进来，看好IT分销的广阔前景，接下来的结果自然是有的折戟沉沙，有的在交了初期的学费后渐入佳境，成为了活跃在中国IT市场上的主流分销企业。

　　见证人：神州数码

　　2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光投向了分销商、投向了渠道。

　　在外界看来，2001年神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国本土最强大的专业分销“正规军”。多少有些神秘的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的光彩。

　　巧合的是，这个时候，恰好是分销商（DISTRIBUTOR）的概念在中国诞生10年的时候。这个概念诞生在神州数码的前身。十几年的时间里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“立命与立身”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在这个领域的最前沿。

　　从神州数码的渠道发展经历可以折射出1992年到2001年中国IT的波澜壮阔的渠道历程。

　　神州数码的分销历史，就是一部中国IT分销业的历史。

　　1992年4月，联想CAD事业部在北京西郊宾馆举行了国内第一次代理商大会。会上，CAD事业部正式向20多家代理商宣布，联想将100％通过代理商销售，自己不再直接做零售。“当时很多条款都是模仿中国惠普和其代理商的协议，尤其是价格条款，”作为中国第一份分销代理协议的起草者，林杨回忆当时的情形时说，“惠普是按承诺的销售量给代理商折扣；我们也这么干。”现任神州数码常务副总裁的林杨当时正是联想CAD部的副总经理。根据林的回忆，在当时的这分协议中，已经有了关于价保的条款，但还没有涉及返点的政策，“至于帐期，有，但很短，而且都是凭口头承诺，凭信誉。”――信任自己的合作伙伴，诚实而正直地做生意，这正是联想所学到的惠普之道。

　　首倡分销，对于联想，以及对于整个中国IT渠道的发展来说，意义绝不仅至于一种销售模式的探索。

　　1994年，临危受命的杨元庆被推到了微机事业部总经理的位置上。现在，熟悉那段历史的人都清楚，杨在联想成功的开始，正在于他销售联想微机的业绩。而事实上，他当时的成功秘诀就是“学惠普”。“元庆那几年在销售上所用的一套方法，整个就是惠普的做法。”林杨总结说。

　　杨元庆在联想微机部所做的，首先就是废除公司的“直销体系”而建立彻底的“代理制”，然后是制订一套完善的代理政策。当时“所有的人干所有的事”的直销模式已明显难以支撑联想沿着贸工技的思路做大作强的蓝图，凭着在CAD部门所积累的对惠普分销模式的理解和营销经验，杨元庆开始把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。正如著名的《联想风云》中所说，杨元庆在“向中国人展示一种全新的销售模式。”而事实证明，直至今天，这种模式依然是最适合中国的主流销售模式。

　　整个二十世纪九十年代中后期，新成立的联想科技在从厂商、分销商、代理商再到客户这样经典的渠道层级模式里，确立了自己的地位，在经历了和中国惠普合作肃清子分销这一日益畸形的渠道层次、完成从分公司制到平台制的转型，以及信息化的改造后，联想科技迅速成长为一家管理规范的现代分销企业，等到作为神州数码单飞的时候，它已经是中国分销行业里傲视群雄的公司了。

　　在网上流传的《绝密内部资料--神州数码是怎么样做分销》一文中，总结了联想建立分销体系的三个阶段：

　　第一阶段（1997年以前），游击队阶段。这个阶段最主要的特点，是游击习气，还没有清晰的分销商概念，更多的是批发商或者中间商的概念，什么赚钱就卖什么，也不分渠道和直接用户，没有现代化的装备，生存是第一要素，这是一个原始积累的阶段。渠道的探索和运做规律在这个阶段得到了实践；

　　第二阶段（1997.2000），正规军阶段。这个阶段最主要的特点是规模化。分销商终于在IT业内取得了合法的名份，成为价值链中的一个固定环节。产品线的扩充、规模的扩张、渠道的铺建、区域市场的成熟，都得益于这个阶段的成长，分销的概念和渠道模式逐渐成型，分销的理念和各种市场运做的特点在这一舞台展露无遗，并且分销的管理成为企业发展的必须要过的一个门槛；

　　第三阶段（2000.2001后），特种部队阶段。这个阶段最主要的特点，是专业化服务。应用电子商务工具，改造传统的分销模式，成为这一阶段分销企业的典型特征。提升分销商在供应链中的地位，强化从定单到配送的一揽子专业化服务，炼好内功，已经成为分销商们竞争的核心。这个阶段，将是分销商分化重组的阶段，专业分销商将会创立分销行业的新标准，成为供应链管理型企业。