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惠普之道，分销之道
不仅仅是联想科技，这一时期也是中国以分销为主的整个IT渠道迅速壮大，走向成熟的时代。同样，这一时期还是中国惠普成长最快的时代。其间，惠普的渠道政策虽有调整，但变化并不大，“是一种渐进式的演进，”林杨对此间惠普渠道策略如此评价。
事实上，自从确立以分销为主的渠道模式后，中国惠普的分销商始终保持在十家左右，尽管每年会有一两家的调整，但从没有过大的波动。1997年或许可以算做惠普渠道政策发展中的一个分界，1997年之后，惠普将目标市场从一类城市拓展到了二三类城市，在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩张到了各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。其次，惠普开始在全国各分公司和办事处设立直接面对客户的销售经理，向客户提供产品和方案信息，以及技术培训。这些销售经理可以直接从客户手中得到大量订单，但要把国内订单全部交给分销商或经销商，由渠道来完成收款和物流。在市场日益透明，中间商的服务和价格开始广受质疑的时候，惠普的做法不仅满足了消费者的心理，也兼顾了渠道的利益。
不过，更大的分界大概还是在惠普合并康柏之后。林杨认为，“新惠普的渠道策略变化比较大。”这一点也得到了清华紫光股份有限公司副总裁彭志强的认同，从1999年成为惠普的全国分销商至今，惠普在整个紫光的分销业务中仍然占据着50％的份额。彭对惠普整体渠道策略的评价仍然是“务实、稳健”，不过他同时提到，新惠普渠道策略的变化，对渠道商们的管理和适应能力带来了挑战。
诚然，自2002年合并康柏以来，孙振耀总在不断地站出来对外界解释：我们没有改变，中国惠普的承诺没有改变。孙的解释很多正是讲给中国的渠道伙伴们听的。但孙又不得不尽量理解并响应惠普总部的种种策略调整。
不过，在彭志强看来，惠普今年在渠道方面的种种做法正在回归从前的惠普之道，他认为，这会是中国的渠道商们愿意看到的现象。
惠普今天的种种销售策略和渠道新政在今天中国的很多IT人看来都未免眼熟：惠普2999元的PC已经卖了多时，惠普已经在全国3、4级城市开设了30多家分公司，超过200个城市开设了服务据点，还有800多人被新派驻到了那些潜力巨大的城市中去。彭志强说，惠普还在寻求分销商们在发展三、四级城市代理、增强区域覆盖能力方面的更多帮助，为此，惠普采取了提供特殊返点支持的做法――惠普正在将销售触角伸向中国最广大的低端市场，其所用的众多市场战术正是当年联想的绝技。
饶有意味的是，1995年，柳传志在不同场合诚恳的承认，“惠普是联想的老师”，而今天，孙振耀则说，“联想是国内最值得我们学习的公司之一。”看上去，同样的态度诚恳――学习中国和被中国学习，中国惠普在二十年间成为了最“中国”的外资公司。二十年里，它和中国的IT产业一起走过，和中国众多的IT渠道商，以及靠做渠道起家的众多IT公司们一起走过。今天，它依然是一家擅长学习和值得学习的公司，这或许正是它依然值得所有的合作伙伴和竞争对手敬畏的原因。